家電行業(yè)發(fā)展至今，多品牌運作早已是行業(yè)公開的秘密。但是近兩年，這現(xiàn)象卻越發(fā)明顯，特別是2020年，多個頭部品牌要么重新啟用原來的老品牌，要么重新創(chuàng)立了 個新品牌，他們或針對不同的消費人群、產(chǎn)品品類，或針對不同的銷售渠道……不約而同地走上了轟轟烈烈的多品牌運作之路
以2020年雙11為例，根據(jù)美的在11月12日發(fā)布的戰(zhàn)報顯示：11月1日-11月11日，美的系全網(wǎng)總銷售額突破113億。但美的所取得的成績并不是孤立存在的，旗下不同品牌戰(zhàn)績均非常搶眼，COLMO銷售同比增長2994%，東芝銷售同比增長99%，華凌銷售同比增長158%；小天鵝銷售額突破18.45億，布谷銷售突破2600萬。
美的之外，萬和發(fā)布了新品牌聰米，美大發(fā)布了第二品牌天牛，A.O.史密斯啟用了新品牌佳尼特……
為什么這兩年各大家電品牌 窩蜂的上馬副品牌？這還有從細分市場說起。
從品牌運作來看，每 個品牌都有 個獨特的定位，以便在潛在客戶的心理占據(jù) 定的位置。在單品牌戰(zhàn)略下，品牌要不斷轉(zhuǎn)型才能滿足用戶需求，而改變既定定位是很困難的事，從長遠來看，推出新品牌代價更低，效果更好。
從市場需求來看，隨著消費需求急劇分化，單 品牌無法滿足各個階層的消費需求，“品牌矩陣圈圍”消費需求成為頭部品牌共同的選擇。特別是在細分領域，新品牌的操作空間更大，前景更廣闊。
比如，2018年起，我 家電特別是大家電市場的增長進入了瓶頸期，家電市場的普及紅利消耗殆盡，但以舊換新市場卻遲遲打不開，整個市場頗有 些青黃不接的意味。在此背景下，搶占其它品類的份額成為各大品牌的 選，正是如此，多品牌運作開始興起。
目前而言，子品牌的誕生 般分為以下幾種形式。
第 種合作層次比較淺的是品牌授權和租賃，相當于購得品牌的使用券，比如海信 度獲得夏普在美洲市場的品牌使用權。
第二種是收購，在前兩年相當盛行， 度被外媒調(diào)侃中 企業(yè)要買下歐洲，比如美的對于東芝白電業(yè)務的收購和海爾對通用電氣的收購，這類子品牌多承擔著品牌向海外擴張的使命，對于 內(nèi)則是提高 產(chǎn)品牌美譽度的 種手段。
第三種則是自創(chuàng)，這也成為了目前更為主流的方式。主品牌依靠子品牌搶占市場份額，擴大市場容量，搶奪目標消費群體來實現(xiàn)細分市場，受眾指向性更加明確，同時在知名度方面又能夠得到主品牌的支持，容易形成消費信賴感，卻又不再像主品牌 樣籠統(tǒng)。我們所熟知的卡薩帝，誕生于海爾，但又獨立于海爾，目前已是高端市場的標桿。
當然，顯著的例子還是美的，美的主品牌之外，美的集團旗下還有小天鵝、比佛利、COLMO、BUGU、華凌、東芝、AEG、酷晨、卡菲塔利等品牌，值得注意的是，在2020年多個品類的銷量盤點中，小天鵝和COLMO都進入前十榜單，和美的主品牌并肩作戰(zhàn)。
其實，在家電行業(yè)，多品牌運作早已是常態(tài)，只不過早些年，在家電行業(yè)多品牌運作成功的例子并不多，所以對于這 操作方式都比較謹慎。但是，隨著渠道的外延，特別是電商渠道的發(fā)展，他們?yōu)槎嗥放七\作提供了沃土。
但不得不說的是，多品牌運作幾乎是大品牌的“專利”，在大品牌攜眾多子品牌出現(xiàn)的同時，也意味著中小品牌的生存環(huán)境將更加惡劣。
先，毫無疑問，大品牌推出子品牌，搶占和瓜分的必然是中小企業(yè)的市場份額。
其次，中小企業(yè)對于大品牌的多品牌運營幾乎是毫無招架之力。 方面，大品牌無論是收購品牌還是自創(chuàng)品牌，其核心都是 個完全嶄新的品牌，與原品牌在戰(zhàn)略、產(chǎn)品、技術、市場等方面都完全不同，小品牌 方面必須針對這些品牌摸索新的“打法”。另 方面，雖然是新品牌，但是在資源投入、產(chǎn)品研發(fā)、渠道布局等各方面占據(jù)了天然的優(yōu)勢，這些都是中小企業(yè)沒有的。
此外，諸多大品牌的子品牌，還涉及到了跨界的問題，也將使部分品類“本就不富�！钡氖袌霏h(huán)境“雪上加霜”。
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